TRANSIÇÃO ORGANIZACIONAL

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Comentário de Ricardo de Jesus Arguelhes em 4 dezembro 2009 às 7:27

Augusto, esta ambiguidade dentro da organização pode causar uma dicotomia, conflitando os interesses de poder, que podem levar sim, a externinar iniciativas isoladas de se trabalhar em rede, dependendo das forças que se opõem. Creio que não podemos "limpar a escada de baixa para cima", se a mudança não iniciar pelos níveis superiores, em um processo transitório, que demonstre a efetividade deste atitude, teremos apenas o discurso. Exemplo: Como seria entendido dentro de uma hierarquia verticalizada a atitude de uma area isolada onde não existiria mais as caixologias e todos se organizando em rede? Olhando de forma "Botton-up" a necessidade desta aceitação, em uma hierarquia simples: A seção --> divisão --> diretoria --> vice-presidencia --> presidencia, levaria a ruptura da visão sequenciada, onde o colaborador de uma seção somente tem a acesso aos niveis superiores atraves dos niveis intermediarios. Mudando o conceito para a formulação de nodos, onde a seção passa ser um nodo, ou aglomerado, mas ele esta conectado diretamente ao nodos superiroes, tendo "n" alternativas de manter este contato, atraves de outros nodos, garantindo assim a sustentabilidade para os objetivos que se propõe.
Se for aceito uma determinada area se organizar em rede sem que o padrão nos niveis hierarquivos mudem (conforme mencionei acima), seria como "deixar nos filhos brincando no parquinho". Damos todo a liberdade para eles ficarem naquele espaço e ficamos observando, ao primeiro sinal de risco, inetrvimos e passamos a ser direcionadores, ou seja, comando e controle.

Comentário de Augusto de Franco em 4 dezembro 2009 às 6:15

#E_R Em que medida trabalhar com redes em empresas sem alterar seu padrão de organização instrumentaliza as redes para reforçar hierarquias?

#E_R Voltando ao que interessa (e tem futuro). Para refletir: trabalhar com redes em empresas é possível sem alterar o seu padrão de organização?

Comentário de Claudio Estevam Próspero em 2 dezembro 2009 às 18:02

[Inovar] Inovação Aberta: Propriedade Intelectual favorece ou trava Criatividade e Inovação ?


Repasso o excelente texto de Ladislau Dowbor com profundas reflexões sobre:

Propriedade Intelectual favorece ou trava Criatividade e Inovação ?

Aproveito para agradecer ao Ladislau, que está copiado, pela possibilidade de acesso a tão rica argumentação sobre um assunto tão presente em minhas próprias reflexões e aprendizados sobre uma Sociedade do Conhecimento em gestação e de como esta pode ser construída de modo Sustentável: equitativo, fraterno e livre, de acordo com os ideais da Revolução Francesa, que até hoje não conseguimos materializar na Sociedade Humana (Igualdade, Fraternidade e Liberdade), com o devido equilíbrio de seus componentes.

Recomendo uma leitura atenta a todos que se interessam pelos temas: Colaboração, Comunicação, Conhecimento, Educação, Criatividade e Inovação.

Uma provocação à reflexão, derivada da leitura do texto: fiquei com a impressão que mais urgente que a Reforma Trabalhista (flexibilização da Consolidação das Leis Trabalhistas) é a Reforma Intelectual (flexibilização das Leis de Propriedade Intelectual), tendo por objetivo o Desenvolvimento Humano, em contraposição ao simplista Crescimento Econômico, .



Como aperitivo alguns trechos selecionados:

Ver em:

Todos os Fóruns >> [Fóruns temáticos] >> Inovação >> [Inovar] Inovação Aberta: Propriedade Intelectual favorece ou trava Criatividade e Inovação ?
http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=6383&forumid=&mpage=1&key=ᣯ

---------- Forwarded message ----------
From: Ladislau Dowbor
Date: 2009/12/2
Subject: RE: [Inovar] Inovação Aberta: o novo imperativo para criar e lucrar com a tecnologia
To: Claudio Estevam Próspero


Claudio, nesta linha pode te interessar o meu texto anexo, uma sistematização dso principais argumentos que estão na mesa, na linha do acesso aberto. Abraço, Ladislau

From: Claudio Estevam Próspero [mailto:prosperoclaudio@gmail.com]
Sent: terça-feira, 1 de dezembro de 2009 14:13
To: undisclosed-recipients:
Subject: [Inovar] Inovação Aberta: o novo imperativo para criar e lucrar com a tecnologia

Comentário de Claudio Estevam Próspero em 23 novembro 2009 às 16:32

"O" caso de sucesso para a Transição Organizacional:

[Inovar] Evite o suicídio organizacional, reflita: O que a Google faria?

Que A Google Faria?, O
Como Atender As Novas Exigencias Do Mercado
Autor: JARVIS, JEFF
Editora: MANOLE
Assunto: ADMINISTRAÇÃO

Neste livro, Jeff Jarvis mostra como pensar de maneiras novas, enfrentar novos desafios, resolver problemas com novas soluções, ver novas oportunidades e entender com outra perspectiva a estrutura da economia e da sociedade, ou seja, ver o mundo como a Google o faz. Ao longo da obra, o autor interpreta as regras ditadas pela Google com as quais devemos viver e fazer negócios em qualquer setor da sociedade, ilustra como essas leis podem ser aplicadas a diferentes empresas e analisa como o pensamento Google está afetando nossas vidas e o futuro.

O que a Google faria se o mundo fosse apenas dela

http://www.tiagodoria.ig.com.br/2009/09/08/o-que-a-google-faria-se-o-mundo-fosse-apenas-dela/

Profecias de que a Google vai dominar o mundo existem aos montes. Jeff Jarvis, jornalista, investidor, autor do blog Buzz Machine e professor de Jornalismo da Universidade de Nova York, resolveu levar essas profecias mais a sério e tirá-las do campo apenas do fantástico e das teorias conspiratórias.

Se a Google administrasse um restaurante, como ele seria? Se fosse dona de uma universidade, como seria a educação oferecida? E ainda. E se a empresa de busca fosse um banco, quais investimentos existiriam? Ainda haveria dinheiro em papel? São algumas das perguntas que Jarvis responde em seu livro “O que a Google faria?” (257 páginas), lançado pela editora Manole, no Brasil.

Na realidade, Jarvis mostra como seria o mundo, caso as principais empresas e organizações que fazem parte de nosso cotidiano pensassem como a Google. A Google raciocina como uma plataforma. Esse é o seu diferencial. E, como consequência, uma empresa “googleficada” seria uma que pensasse de modo distribuído e fosse faminta por dados. Soubesse transformar dados sobre os seus clientes em conhecimento. Trabalharia com a abundância e não com a escassez de conteúdo.

Os “insights” de Jarvis (foto ao lado) sobre o que aconteceria se esse modelo fosse aplicado a diversos setores da sociedade são a base do livro.

Como seria a “googleficação” das empresas aéreas? Em nossa viagem de volta, as companhias aéreas pediriam nossas avaliações sobre hotéis e restaurantes que frequentamos. Em troca de nossa avaliação, ganharíamos milhas. Ou seja, as empresas aproveitariam a própria rede de clientes e o seu valor para reunir conhecimento sobre uma região. Transformariam dados em conhecimento.

Governos, por sua vez, não tentariam resolver os problemas por meio de proibição e regulamentação, mas a partir de inovação e “racionalidade científica”. Para exemplificar, Jarvis cita Al Gore, político tradicional, que procura resolver o problema energético por meio da criação de impostos sobre a emissão de carbono. Tenta tornar a poluição cara. Enquanto, a Google, mais inovadora, tenta resolver o problema com o olho em uma sociedade de abundância, em investir em criatividade, buscar novas formas de energia além das tradicionais. Ou seja, ter abundância de fontes de energia.

No setor de mídia, Jarvis deita e rola. É a sua área. Numa visão bem realista, diz que os jornais deveriam pensar como plataformas, o que necessariamente não significa liberar o acesso público a APIs ou a banco de dados. Significa ver o seu site como um meio e não um fim. Uma plataforma para as pessoas chegarem onde quiserem. Nisso, uma política presente de links abertos é um caminho.

Somente o capítulo “Nova arquitetura”, em que Jarvis aborda o setor de mídia, já vale pelo livro inteiro, que pretende ser um guia de sobrevivência para empresas na “Era Google”.

A meu ver, o problema de Jarvis é que ele adota uma postura muito evangelista, ativista, e pouco científica em relação ao assunto. Apesar de existirem empresas que têm uma postura mais controladora e, mesmo assim, vão muito bem da vida, até o final do livro, ele quer nos convencer de que o modelo da Google é o caminho ideal, pode ser aplicado a praticamente qualquer negócio. Desde uma loja de vinhos até um governo federal. E é, nesses momentos, quando ele sai da análise do setor de mídia, que fica evidente o seu conhecimento meio simplista a respeito de algumas áreas.

No penúltimo capítulo, por exemplo, quando divaga sobre a área jurídica, ele afirma que todos os processos judiciais deveriam estar disponíveis na web, serem buscáveis, disponíveis para qualquer pessoa. Ou seja, Jarvis ignora que existe o direito ao “segredo de justiça”. Existem processos que, por motivos diversos, como envolvimento de crianças ou casos de família, não devem ser acessíveis a qualquer pessoa. Assim como o acesso livre a dados, a privacidade também é liberdade.

Percebe-se que essa postura ativista ofusca a análise de Jarvis quando afirma que a Google está acabando com a intermediação. No começo do capítulo sobre “desintermediação”, ele bate o martelo – “Ninguém gosta de intermediários”.

Contudo, Jarvis se esquece que o próprio Google está se tornando um grande intermediário, um mediador entre a gente e todo o caos de conteúdo da web. A intermediação não acabou. O Google é um intermediador. É ele quem faz o meio de campo na web.

Em “O que a Google faria?“, Jarvis mostra que é um dos poucos escritores que consegue transformar profecias em conhecimento ao montar um guia sobre como a Google faz

Postado em Terça-feira, 8 setembro, 2009 por Tiago Doria
Arquivado em: google, livros

Terça-feira, 16 de junho de 2009 às 10h15
Cloud Publishing: o que o Google faria se fosse uma editora?

http://imasters.uol.com.br/artigo/13133/webwriting/cloud_publishing_o_que_o_google_faria_se_fosse_uma_editora/

No último dia de maio, o New York Times noticiava que durante a BEA 2009 (BookExpo America) o Google antecipou aos editores americanos sua entrada no mercado de venda de livros digitais ainda este ano. Com o lançamento do Google Editions (este é o nome previsto da iniciativa), é bem provável que tenhamos que repensar tanto o conceito de ebooks quanto o de venda e aquisição de livros.

Um dia depois, em comunicado à imprensa, Gabriel Stricker, porta-voz do Google, declarava: "Queremos construir e apoiar um ecossistema de livros digitais que permita que os nossos parceiros editores disponibilizem seus livros para compra a partir de qualquer dispositivo ligado à Web".

O Google será uma livraria on-line e competirá com a Amazon (primeiro passo para a Googlezon?). Tomando emprestada a expressão do Jeff Jarvis, jornalista e blogueiro do BuzzMachine, "What Would Google Do?" (título do seu último livro), tento imaginar este cenário um pouco mais à frente: O que o Google faria se fosse uma editora?

Pelo menos por enquanto, não acredito que o Google se transforme em uma editora (o que não lhe seria complicado), será apenas uma poderosa e contextualizada livraria on-line, fortalecida por seu próprio mecanismo de busca (como sua Pesquisa de Livros já antecipa).

Entretanto, é bem possível que no futuro (talvez, não muito distante), o Google decida oferecer também as ferramentas de edição e auto-publicação para os autores, ainda mais se levarmos em consideração o crescimento do movimento de autores independentes, os indie authors, nos EUA.

O Google Editions chegará acompanhado de uma nova buzzword, Cloud Publishing (Publicação em Nuvens), termo e conceito derivados, claro, de Cloud Computing (Computação em nuvem) que se refere, essencialmente, à idéia de utilizarmos, em qualquer lugar e independente de plataforma, as mais variadas aplicações através da internet com a mesma facilidade de tê-las instaladas em nossos próprios computadores.

Assim, na Cloud Publishing o conteúdo comprado não é possuído fisicamente, ou seja, mesmo que o download seja feito (salvo em cache pelo Google Gears, por exemplo), e acessado off-line, o leitor jamais terá propriedade sobre esse conteúdo, que poderá, a qualquer momento, ser atualizado on-line.

E isso, acreditem, será positivo para autores e leitores. Por quê? Explico: o leitor, ao comprar o acesso instantâneo a 100% do conteúdo de um único título (que permanecerá on-line), poderá consultá-lo de um browser (o cliente universal) instalado em qualquer computador, celular, TV ou quaisquer outros dispositivos de acesso. Todas as possíveis atualizações estarão automaticamente disponíveis, o que também tornará irrelevantes as discussões a respeito da "babel" de formatos de ebooks (ePub, PDF, Mobi, LRF, PDB etc).

O modelo de venda (e aquisição) de livros do Google se assemelhará ao pay-per-view. Através do poderoso mecanismo de busca do Google, os leitores encontrarão a informação que desejam, escolherão sua opção de acesso (temporária ou definitiva), efetuarão o pagamento, e acessarão o conteúdo on-line.

O livro "nas nuvens", que há poucos anos parecia um sonho distante, está logo ali, na esquina, prestes a viabilizar o conceito do livro em rede, como web service, distribuído, processável e customizável. Ganha o leitor. Ganha o autor. Também ganham os editores que se anteciparem e começarem a explorar as possibilidades (que não serão exclusivas do Google, já que são baseadas em padrões abertos).

E, consequentemente, nunca é demais lembrar, novas portas se abrem para que a criatividade dos autores explorem (e inventem) novas e interessantes formas de se contar uma história.

Jeff Jarvis: ‘A vida está na versão beta’
Postado por Helena Aragao em 23 de outubro, às 17:37 e arquivado em Notícias | Comentários (2)

Recebemos do amigo Aloy Jupiara, editor-executivo do jornal Extra, algumas considerações sobre o livro O que a Google faria?, do blogueiro americano Jeff Jarvis. Aquele tipo de comentário que merece ser reproduzido na íntegra, de tão espontâneo e empolgado que foi enviado por email.

http://olivreiro.com.br/blog/2009-10-23-jeff-jarvis-a-vida-esta-na-versao-beta#more-2453

Saiu do forno aqui no Brasil um livro excelente, excelente mesmo, o melhor que li este ano (melhor, muito melhor do que o Free, que é quase sempre ótimo): O que a Google faria?, de Jeff Jarvis.

É e não é sobre a (o) Google.

Jarvis é um superblogueiro americano. O que ele fez? Pegou a Google e analisou o que eles fazem, como eles agem, o que a levou a se posicionar como a grande empresa desta década digital. Mas o livro, no fundo, é sobre como mudar a cabeça das pessoas, e como quem não muda morre. O que ele propõe é, para cada dúvida, perguntar: “Afinal, o que a Google faria neste caso?” Então é muito mais um retrato de uma sociedade extremamente colaborativa, pulverizada, com poder descentralizado, anti-dogmas e de mudanças rápidas. [grifo Claudio]

Jarvis é messiânico (adoro isso, adoro mesmo; ele crê, eu creio). E se derrete pela Google (mas o livro não é uma peça de marketing, não acho; é mais fruto de uma paixão por quem arrisca e muda e não segue o que se achar normal de fazer e faz diferente; ele chama de disruptores).

Mas não elogia apenas: algumas vezes (talvez poucas para o meu gosto) ele mostra quando a Google não fez aquilo que ela diz que faz. Por exemplo, quando entregou dados sobre usuários para governos.

O livro saiu em janeiro nos Estados Unidos, e há pouco aqui no Brasil.

A leitura é fácil, o texto dele é maravilhoso, é como quem conversa numa mesa (blogs têm esse tom de conversa).

Selecionei uns trechos (são coisas em que acredito; as que gosto mais estão grifados):

“Os clientes estão no comando”.

“As pessoas podem se encontrar em qualquer lugar e se unir a favor de você – ou contra”.

“O mercado de massas está morto, substituído pela massa de nichos”.

” ‘Mercados são conversas’, decretou The Cluetrain Manifesto, trabalho seminal sobre a era da internet, em 2000. isso significa que, hoje, a principal habilidade de uma organização não é mais vender, e sim conversar”.

“O controle de produtos ou da distribuição não mais garantirá um produto de alta qualidade e lucro”.

“Permitir que os clientes colaborem com você – na criação, distribuição, marketing e apoio a produtos – é o que gera um produto de alta qualidade no mercado de hoje”.

“Ser proprietário de canais, pessoas, produtos ou até mesmo de propriedade intelectual não é mais a chave para o sucesso, e sim a transparência”.

“Yahoo e aol, ambos ex-reis do pedaço online, já são passado. As duas empresas funcionam de acordo com as regras antigas. elas controlam o conteúdo e a distribuição e pensam que podem ser donas dos cliente, dos relacionamentos e da atenção. Elas criam locais de destino e têm a presunção de achar que os clientes devem ir até elas. Gastam enorme parcela da receita em marketing para fazer essas pessoas chegarem até lá e trabalham ardualmente para mantê-las. Yahoo é a última empresa da velha mídia”.

“A google não se vê como um produto, mas sim como um serviço, uma plataforma, um meio de capacitar pessoas”.

“As empresas devem aprender que terão mais sucesso se cederem o controle para os clientes. dê-nos o controle, nós o usaremos e você vencerá”.

“Seu pior cliente é seu melhor amigo”. (é título de um capítulo que mostra como é importante ouvirmos quem nos critica)

“Faça o que você faz melhor e coloque link para o restante” (outro título de capítulo)

“Os jornais não deviam dedicar recursos às notícias pasteurizadas que já conhecemos”.

“Se um jornal pretende se destacar precisa criar histórias com valor sem igual”.

“Todas elas querem controlar a internet porque é assim que elas veem o mundo. Ouça a retórica do valor corporativo: as empresas possuem clientes, controlam a distribuição, fazem acordos exclusivos, afastam os concorrentes, mantêm segredos comerciais. A internet explode todos esses pontos de controle. Ela abomina a centralização. ela ama o nível do mar e elimina as barreiras à entrada. Despreza os segredos e recompensa a transparência. Favorece a colaboração em vez da propriedade. Os ex-poderosos se aproximam da internet com medo quando percebem que não podem controlá-la”.

“Há outra grande vantagem na abordagem de rede da glam; o custo. não é necessário contratar um staff caro para criar sua riqueza de conteúdo nem há necessidade de pagar para licenciar esse conteúdo”.

“Empresa de web explosivas… Não cobram dos usuários o máximo que o mercado suporta. Elas cobram o mínimo possível. È assim que elas maximizam o crescimento e o valor para todos que estão na rede”.

“Extraia o valor mínimo das redes de forma que elas alcancem o tamanho e o valor máximos”.

“A maioria das empresas pensa de modo centralizado e tem feito isso desde o declínio do catálogo da Sears e do Crepúsculo do mercado de massa. As empresas fazem com que nós, os clientes, vamos a elas. Gastam uma fortuna em marketing para nos atrair. A expectativa é a de que o público responda à sirene da chamada da propaganda e corra para suas lojas, concessionárias, bancas de jornais ou, atualmente, sites. Elas até pensam que queremos ir até elas, que somos atraídos por elas como mariposas em volta das marcas”.

“O Yahoo e vários sites na internet pensam em si mesmos como um fim. O Google vê a si mesmo como um meio”.

“‘Não podemos esperar que os consumidores venham até nós’, disse o presidente da CBS Interactive …’É arrogante uma empresa de mídia presumir isso’”.

“A vida é pública, os negócios também”.

“Você deve se perguntar: sou uma empresa de conhecimento? Uma empresa de dados? Uma empresa de comunidades? Uma plataforma? Uma rede? Onde está o seu valor e onde está a sua renda? Lembre-se que eles podem não estar no mesmo lugar; o dinheiro pode vir de uma porta lateral’.

“E hora de sua crise de identidade”.

“A google tem fé nos dados porque tem fé em nós”. (nós, os clientes)

“A primeira resposta é ouvir antes de falar”.

“Correções não diminuem a credibilidade. correções aumentam a credibilidade”.

“A disposição em estar errado é fundamental para a inovação”.

“A vida está na versão beta”.

“Certamente existem erros aqui, então, por favor, nos ajudem a encontrá-los e consertá-los para melhorar o produto. Diga-nos o que você quer que ele seja”.

“A Google não tem medo de cometer erros que custem dinheiro”.

“…quero administrar uma empresa em que nos movimentamos rápido demais e fazemos muito, e não uma empresa em que tomamos cuidados demais e fazemos pouco”.

--

Atenciosamente.
Claudio Estevam Próspero
http://www.linkedin.com/in/cprospero
http://pt.wikipedia.org/wiki/Usuário:ProsperoClaudio (Apresentação pessoal)
http://escoladeredes.ning.com/ (Escola de Redes [E = R])
http://www.novastrilhas.org.br/site/index.asp
http://pt.wikipedia.org/wiki/Aliança_para_uma_Nova_Humanidade
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ecocidade
http://www.wikifuturos.com.br/prosperoclaudio (Wiki Futuros - CrieFuturos)
http://www.holos.org.br/cursosetreinamentos/ (HOLOS - Coaching e Mentoring)
http://www.nef.org.br (Núcleo de Estudos do Futuro)
http://www.nossasaopaulo.org.br/portal/
http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/portal/ (Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento)
===> http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tt.asp?forumid=35&p=&tmode=1&smode=1 (GC em TIC)
===> http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tt.asp?forumid=118 ([Agenda Brasil do Conhecimento]

Antes de imprimir, pense em sua responsabilidade e compromisso com o MEIO AMBIENTE.
Nossa Espécie (Homo Sapiens Sapiens Demens - Edgar Morin) Agradece!

Comentário de Augusto de Franco em 29 outubro 2009 às 17:20

Olhem só que interessante para nosso trabalho aqui neste grupo. Eles estão chegando, timidamente ainda, mas estão...

Corretora adota rede social corporativa e abandona intranet

CIO/EUA, via Computerworld (29/10/09)

Um grupo de 30 funcionários da companhia participou do desenho de todo o projeto e ajudou a escolher o fornecedor da plataforma de comunicação

Com mais de 430 escritórios espalhados pelos Estados Unidos, a empresa de corretagem e investimentos online Scottrade, optou por uma forma ainda pouco convencional de comunicação e troca de informações entre seus funcionários. Após perceber que sua intranet não suportava mais o volume crescente de informações – as quais tinham passado de 150 para 31 mil arquivos em cinco anos –, a empresa migrou essa plataforma para uma rede social corporativa.

O projeto começou a ser desenhado no início de 2008. Na época, a Scottrade buscava uma modernização da intranet, com o intuito de automatizar processos. A diretora de arquitetura de negócios da companhia, Tracie Gildehaus, conta que a atualização de um documento, por exemplo, representava algo muito trabalhoso. Na prática, os usuários mandavam as mudanças para a equipe de Tracie, composta por quatro profissionais, realizar as alterações. E, por conta de uma alta demanda, isso demorava, em média, três dias.

Ainda segundo a diretora, por conta do rápido crescimento da intranet, outro problema era encontrar as informações necessárias na rede. Como resultado, os funcionários pediam que a TI desenvolvesse blogs ou outras ferramentas que facilitassem um relacionamento mais próximo entre os profissionais, com o intuito de compartilhar conhecimentos.

Projeto democrático

Com base nesse cenário, Tracie, em conjunto com o CIO da Scottrade, Ian Patterson, decidiram transformar a intranet em uma rede social. Para tanto, um dos primeiros passos tomados por eles foi convidar 30 funcionários – de diversas idades, departamentos e funções – para uma reunião. Durante esse encontro, os profissionais foram separados em grupos de três pessoas e cada equipe recebeu 150 cartões, nos quais tinham de anotar uma aplicação ou informação importante que estava armazenada na intranet.

A partir dos dados escritos nos cartões, cada grupo apresentou sua ideia de como as informações deveriam estar organizadas e apresentadas na nova rede interna. E, depois de toda a exposição de ideias, as equipes chegaram a um consenso de como seria um desenho ideal para a rede social.

Outra etapa do projeto envolveu a escolha do fornecedor (a Oracle) da plataforma que suportou o projeto. E, assim como na fase anterior, Tracie convidou diversas empresas a apresentar seus produtos e deixou que os 30 funcionários votassem em qual das soluções atendia melhor suas necessidades.

A rede social corporativa da Scottrade, que começou a ser desenvolvida em janeiro de 2008, inclui uma variedade de ferramentas. Entre as principais, estão blogs dos usuários e uma plataforma wiki que fornece uma enciclopédia de termos e documentos que podem ser atualizados pelos próprios usuários. Além disso, existe uma página de cada departamento no estilo do Facebook, na qual as pessoas podem contar no que estão trabalhando, bem como conseguem se conectar a outros profissionais. A empresa utiliza também essa área para atualizar as equipes sobre dados e políticas corporativas, procedimentos e oferecer material de treinamento.

Ao todo, o projeto consumiu nove meses de trabalho da equipe de TI e de arquitetura de negócios. Mas no dia em que a ferramenta foi ao ar, 90% dos profissionais da companhia já começaram a acessá-la. Tracie atribui esse sucesso a uma agressiva estratégia de comunicação.

Para mostrar os benefícios e ensinar os usuários a utilizar as ferramentas disponíveis na rede social, antes do lançamento da nova plataforma, foram criados diversos vídeos demonstrativos, os quais eram apresentados por uma personagem virtual (avatar) chamada Scottina, ainda na intranet antiga.

Matéria linkada: Procter & Gamble usa rede social para aproximar equipes

Antes mesmo do lançamento oficial da solução, cerca de 12 mil usuários de todo o mundo já acessam a solução corporativa de Web 2.0

CIO/EUA

Publicada em 02 de setembro de 2009 às 09h05

As tecnologias tradicionais de comunicação entre os profissionais, como e-mail e sistemas de mensagens instantâneas, tendem a facilitar o trabalho em equipe. A Procter & Gamble (P&G) - uma das maiores fabricantes mundiais de produtos na área de consumo -, no entanto, expandiu essa visão de colaboração ao incorporar as ferramentas de Web 2.0 em uma única plataforma global, voltada a estimular a troca de informações entre pessoas que apresentam interesses e objetivos comuns, mas pouco contato no dia a dia.

A ideia do projeto de uma rede social surgiu quando a empresa deparou-se com a constatação de que os seus mais de 138 mil funcionários, espalhados em 160 países, tinham ideias e experiências que poderiam ser compartilhadas, independentemente da distância geográfica. A partir daí, a equipe de Global Business Services (Serviços Globais de Negócio, em português) decidiu criar uma intranet para permitir a troca de informações e de conhecimentos entre os funcionários.

Na prática, a Procter & Gamble iniciou o projeto por um grupo pequeno de usuários, selecionados nas áreas de TI, inovação, pesquisa e desenvolvimento e marketing. Depois de testar wikis, blogs e outras ferramentas similares, a empresa selecionou uma aplicação corporativa de Web 2.0 – desenvolvida pela Telligent. Intitulada de PeopleConnect, a solução é parecida com o Facebook, ao permitir que os usuários apresentem seus perfis, status, participem de grupos de discussão e compartilhem notícias e informações.

Atualmente, cerca de 12 mil usuários já participam da iniciativa, a qual ainda não foi divulgada formalmente na companhia. E a Procter & Gamble já incorporou algumas facilidades, como uma ferramenta corporativa de busca a partir da qual os funcionários conseguem acessar informações no ambiente de Web 2.0.

Apesar da empresa monitorar a adoção da plataforma e contar com métricas de desempenho, ainda não tem como estimar o impacto real da ferramenta. “Esta plataforma de Web 2.0 trouxe velocidade, transparência e uma capacidade de engajamento das pessoas nunca antes vistos na P & G”, observa o gestor de arquitetura corporativa da empresa, Michael Fulton.

Comentário de Claudio Estevam Próspero em 24 setembro 2009 às 23:39

Amig@s.

Sugiro dar uma lida no último capítulo do livro citado abaixo. Muitos pontos em comum com o que temos conversado sobre como as Organizações serão no século XXI, se quiserem sobreviver...

Abraços.
Claudio

Comentário de Claudio Estevam Próspero em 24 setembro 2009 às 23:32

The Network Roundtable is a user community supporting the use of, and research into how network analysis is used to advance organizational and personal performance. The Roundtable works with leading organizations and researchers to develop theories, best practices and user technology. These developments are shared with members. In turn members share their insights into how network analysis is and can be applied to strategic imperatives such as cost containment, innovation and leadership development.

http://www.crossanalytics.com/nrt/

Comentário de Claudio Estevam Próspero em 24 setembro 2009 às 23:27

Redes sociais
Como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados
Autor: Rob Cross / Robert J. Thomas

Redes sociais revela aos empresários e executivos como obter excelência em inovação e atingir os resultados com mais facilidade por meio do uso inteligente das redes sociais nos seus negócios.

Rob Cross e Robert J. Thomas trabalharam ao lado de executivos de mais de cem empresas de alto nível e entidades governamentais e, neste livro pioneiro, eles descrevem em detalhes como esses líderes utilizam as redes para incrementar as receitas, reduzir os custos e acelerar a inovação.

Redes sociais nos negócios apresenta diversos cases de empresas bem-sucedidas, como Procter & Gamble, Microsoft e Novartis, os quais também ajudarão o leitor a implementar em suas empresas as ideias, estratégias e ações expostas no livro.

Gênero: Gestão e Administração
Formato: 16x23
Número de Páginas 256
Origem: Estrangeiro
Ano de Publicação: Set / 2009
Código de Barras: 9788573125672
ISBN: 978-85-7312-567-2

Editora Gente lança livro sobre redes sociais
set.24, 2009
http://www.techlider.com.br/2009/09/editora-gente-lanca-livro-sobre-redes-sociais/

Editora Gente mostra como as empresas podem atingir o cliente na internet

Pode parecer exagero, mas estamos assistindo a uma verdadeira revolução tecnológica. As chamadas redes sociais estão diminuindo ainda mais a distância entre pessoas, empresas, marcas, produtos e clientes. Já assistimos organizações preocupadas com a imagem no ambiente tecnológico que monitoram ferramentas como Orkut, Twitter, Facebook, Flickr, Blogs, YouTube, para gerenciar reclamações, exigências ou para estreitar ainda mais o relacionamento com o público e clientes em potencial, oferecendo promoções e usando como mais uma forma de marketing.

As empresas começam a se dar conta que as redes sociais são ferramentas poderosas para o relacionamento com o cliente. Com o intuito de fortalecer, ou apresentar as chamadas redes sociais e suas inúmeras maneiras de atingir o público, a Editora Gente traz “Redes Sociais – como empresários e executivos de vanguarda as utilizam para obtenção de resultados” de Rob Cross e Robert J. Tomas.

Os autores foram a campo e, por meio de pesquisas e depoimentos de empresários e diretores de grandes empresas, apresentam formas de inovar e fortalecer as relações corporativas por intermédio das redes sociais. Através da observação, eles descrevem como elas podem ser importantes ferramentas para diminuir custos e estreitar o relacionamento, se transformando em excelente canal para contato direto com o consumidor.

“Redes Sociais”, nova publicação da Editora Gente, está disponível desde o início de setembro em todas as livrarias.

Sobre os autores

Rob Cross – é professor de Administração da Universidade de Virgínia e Diretor de Pesquisa da Rede Roundtable, um consórcio de 75 organizações que visa patrocinar a investigação sobre aplicações de redes sociais para questões de gestão.

Robert J. Tomas – é diretor executivo da Accenture Institute for High Performance baseada em Boston, Massachusetts e do John R. Galvin professor de Liderança na Fletcher School of International Affairs na Tufts University. Ele escreve, ensina e consulta sobre liderança e mudança transformacional.

Comentário de Claudio Estevam Próspero em 23 setembro 2009 às 22:24

Augusto e demais pares:

Estive relendo a cadeia de comentários abaixo, desde seu início, e fiquei com a impressão de que podemos aprender algo com a experiência de alguns colegas de TIC, que estão buscando criar equipes auto-gerenciáveis para produção de software, segundo o Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software.

Para evitar cópia de conteúdos sugiro, se lhes interessar, verificar as referências sobre o assunto em:

Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
Todos os Fóruns >> [Fóruns de GC em áreas de aplicação] >> GC na área de TI >> Manifesto para o desenvolvimento ágil de software
http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=6161&forumid=35

Abraços.
Claudio

Comentário de Claudio Estevam Próspero em 23 setembro 2009 às 21:57

Augusto e demais pares:

Em uma primeira leitura do texto sugerido [1], parece-me que as 3 razões apresentadas são racionalizações:
[1] 54546-redes-sociais-o-que-tira-o-sono-dos-gestores

- celular, e-mail podem ser fatores de distração dos colaboradores e ninguém pensa em proíbi-los;
- idem para o aspecto segurança da informação, acrescido de que o colaborador poderia revelar informações confidenciais em uma conversa em um bar, logo ninguém deveria sair da empresa, certo? !!!
- o ponto que mais se aproxima do real motivo é a preocupação com a Cultura da Empresa não estar preparada.

Acho que o problema é que as Organizações (Autarquias, Empresas, ONG´s, etc.) são estruturadas na forma militar e todos temem a perda do controle sobre as comunicações, a fonte de poder dos administradores, que as "Redes Sociais" de funcionários trazem.

Quase ouço alguns dos pensamentos deste tipo de "Gestor":
- "Sugestões e críticas, só através da Cadeia de Comando / Gestão, senão o que será da Hierárquia?"
- "Este assunto não é da sua Alçada, concentre-se nas tarefas que lhe foram designadas."
- "Se qualquer um, talvez com remuneração bem menor que a minha, me aparece com a solução para uma questão que não identifiquei, da qual me omiti ou para a qual não tenho solução, como vou manter as vantagens do meu cargo?"

Abraços.
Claudio

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