2 | Diagnóstico do Padrão Organizacional (Mapa da Organização e Mapa dos Stakeholders)

[Augusto de Franco]

Nesta seção vamos recolher comentários e propostas de detalhamento das seguintes ações:

2.1 - Mapeamento: in company

2.2 - Análise (SNA - Social Network Analysis e DNA – Dinamics Network Analysis): in office

[Cynthia Fior]

Augusto,
Venho trabalhando com Gestão de processos nas organizações há muitos anos e tenho cada vez mais certeza de que elas não estão prperadas para atuar em processo. A estrutura hierárquica não permite que se trabalhe na "Gestão por Processo" (estrutura horizontal), no máximo na "Gestão de processos" (estrutura vertical), o que não resolve os problemas organizacionais.
Quando fazemos o "mapeamento de processos" acabamos seguindo a estrutura hieráquica porque não conseguimos acessar as áreas a não ser via o "chefe" de cada áreas.
Estou reportando isse fato para lembrar que o mapeamento das redes e dos stakeholders precisa ter uma estratégia que consiga tornar transparente a estutrura vertical.
Penso que nas organizações que já tenham uma estrutura horizontal e uma Gestão por processos mais desenvolvida, o trabalho poderia ser mais fácil, mas recentemente, a Fundação Nacional da Qualidade fez uma pesquisa com todas as grandes Empresas do país e chegou a conclusão que praticamente nenhuma delas tem a Gestão por Processos adotada (isso depois de décadas trabalhando com a Qualidade Total). Foi citado como um exemplo bem desenvolvido mas ainda não totalmente implantado, a Natura.
Nessa avaliação eles utilizaram alguns critérios para identificar se uma organização estava sendo gerenciada por processo. Dentre eles:
- o Orçamento da empresa e feito por processo ou por áreas?
- as reuniões acontecem por processo ou por área?;
- o sistema de recompensa é estruturado por processo ou por área?
- os indicadores de resultados são mensurados por processo ou por área?
- a estrutura apresentada é por processo ou por área?

Esses critérios é que teremos que definir para saber se uma empresa está realmente atuando em Rede ou apenas "maquiou" a sua estrutura verical.
Abs,

[Augusto de Franco]

Grande! Cynthia. Excelente contribuição. O que prova que conseguiremos elaborar e refinar nosso programa na base do processo em rede (pelo menos aqui, vai ser de fato).

Mas entrando no assunto deste tópico, o trabalho de mapeamento tem como objetivo exatamente desnudar a estrutura centralizada que está por trás das maquiagens que a organização faz para se aggiornar... Com os mapas e a análise na mão, não há argumento. A Clara Alvarez trabalhou nisso bastante.

Abraços.

Cynthia Fior disse:

Augusto,
Venho trabalhando com Gestão de processos nas organizações há muitos anos e tenho cada vez mais certeza de que elas não estão prperadas para atuar em processo. A estrutura hierárquica não permite que se trabalhe na "Gestão por Processo" (estrutura horizontal), no máximo na "Gestão de processos" (estrutura vertical), o que não resolve os problemas organizacionais.
Quando fazemos o "mapeamento de processos" acabamos seguindo a estrutura hieráquica porque não conseguimos acessar as áreas a não ser via o "chefe" de cada áreas.
Estou reportando isse fato para lembrar que o mapeamento das redes e dos stakeholders precisa ter uma estratégia que consiga tornar transparente a estutrura vertical.
Penso que nas organizações que já tenham uma estrutura horizontal e uma Gestão por processos mais desenvolvida, o trabalho poderia ser mais fácil, mas recentemente, a Fundação Nacional da Qualidade fez uma pesquisa com todas as grandes Empresas do país e chegou a conclusão que praticamente nenhuma delas tem a Gestão por Processos adotada (isso depois de décadas trabalhando com a Qualidade Total). Foi citado como um exemplo bem desenvolvido mas ainda não totalmente implantado, a Natura.
Nessa avaliação eles utilizaram alguns critérios para identificar se uma organização estava sendo gerenciada por processo. Dentre eles:
- o Orçamento da empresa e feito por processo ou por áreas?
- as reuniões acontecem por processo ou por área?;
- o sistema de recompensa é estruturado por processo ou por área?
- os indicadores de resultados são mensurados por processo ou por área?
- a estrutura apresentada é por processo ou por área?

Esses critérios é que teremos que definir para saber se uma empresa está realmente atuando em Rede ou apenas "maquiou" a sua estrutura verical.
Abs,

[Vivianne Amaral]

OLá Cynthia, convido-a para dar uma espiada no Tópico Sensibilização, pois estamos conversando sobre a interdependência e integração destes duas ações: sensibilização e diagnóstico do padrão organizacional.

cordialmente,

Cynthia Fior disse:

Augusto,
Venho trabalhando com Gestão de processos nas organizações há muitos anos e tenho cada vez mais certeza de que elas não estão prperadas para atuar em processo. A estrutura hierárquica não permite que se trabalhe na "Gestão por Processo" (estrutura horizontal), no máximo na "Gestão de processos" (estrutura vertical), o que não resolve os problemas organizacionais.
Quando fazemos o "mapeamento de processos" acabamos seguindo a estrutura hieráquica porque não conseguimos acessar as áreas a não ser via o "chefe" de cada áreas.
Estou reportando isse fato para lembrar que o mapeamento das redes e dos stakeholders precisa ter uma estratégia que consiga tornar transparente a estutrura vertical.
Penso que nas organizações que já tenham uma estrutura horizontal e uma Gestão por processos mais desenvolvida, o trabalho poderia ser mais fácil, mas recentemente, a Fundação Nacional da Qualidade fez uma pesquisa com todas as grandes Empresas do país e chegou a conclusão que praticamente nenhuma delas tem a Gestão por Processos adotada (isso depois de décadas trabalhando com a Qualidade Total). Foi citado como um exemplo bem desenvolvido mas ainda não totalmente implantado, a Natura.
Nessa avaliação eles utilizaram alguns critérios para identificar se uma organização estava sendo gerenciada por processo. Dentre eles:
- o Orçamento da empresa e feito por processo ou por áreas?
- as reuniões acontecem por processo ou por área?;
- o sistema de recompensa é estruturado por processo ou por área?
- os indicadores de resultados são mensurados por processo ou por área?
- a estrutura apresentada é por processo ou por área?

Esses critérios é que teremos que definir para saber se uma empresa está realmente atuando em Rede ou apenas "maquiou" a sua estrutura verical.
Abs,

[Josué de Menezes]

Tenho um especial interesse no aprofundamento do tema de diagnóstico do padrão organizacional justamente por entender que o diagnóstico permite identificar os gargalos da organização objeto da análise. Este tema diz respeito diretamente à cultura organizacional, mais especiicamente aos padrões das decisões. A meu ver, à medida que o diagnóstico identifica o ambiente organizacional é possível desenvolver estratégias em rede, implantando ferramentas para elevar o nível de maturidade digital da empresa, potencializando assim, a obtenção de resultados, sejam eles ligados à eficiência de relacionamentos com novas oportunidades de negócios ou na otimização de processos de gestão.

[Josué de Menezes]

Considerando que a proposta é propor a aplicação de metodologias que permitam a transição da organização piramidal para a organização em rede, o mapeamento dos stakholders é tarefa prioritária, definindo os níveis de interesse, motivações e demais elementos que possam garantir desdobramentos. Vejos que somente com estas informações, oriundas de um mapa, é possível propor intervenções transversais ao modelo de gestão da organização.

Mas para que isso seja factível temos que conceituar a proposta de mapeamento, considerando que as informações deste mapa devem conter elementos estratégicos. Existe algum conceito neste sentido?

Ou seja, o diagnóstico do Padrão Organizacional é uma ferramenta essencial para definir estratégias de formações de redes funcionais. Estamos falando de cultura organizacional.

Neste sentido defendo que não é conveniente propor uma mudança organizacional como sendo uma transição de modelo de gestão. Mesmo por que, as empresas que trabalham com gestão por projetos não estão enquadradas no formato piramidal.

Faz total sentido que as redes são expressões do ecossistema organizacional, porém, o parâmetro essencial deste mapeamento, no meu modo de ver, diz respeito à qualidade das redes.

Esta observação me chamou atenção: As organizações hierárquicas não tardarão a descobrir que sua sustentabilidade depende dos graus de distribuição e conectividade das suas redes "interna" e "externa" (e que, na verdade, essas redes só são compreendidas como duas redes em razão dos padrão piramidal adotado).

Existe algum case de organização hierarquisada que assimilou alguma metodologia que considera as redes internas e externas como elementos estratégicos? Como mensurar resultados a partir da aplicação de metodologias e métricas construídas a partir do diagnóstico das redes sociais? Me parece que este assunto seja qualitativo