TRANSIÇÃO ORGANIZACIONAL

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Comentário de Augusto de Franco em 4 julho 2009 às 12:21

Vejam um novo artigo sobre a problemática abordada neste grupo: NÓS JÁ DESCOBRIMOS A "FÓRMULA"

Comentário de Augusto de Franco em 23 junho 2009 às 11:31

Este - a construção coletiva do programa Transição Organizacional - será um dos temas de um grupo de trabalho do Simpósio da Escola-de-Redes (Campos do Jordão, 26-28 de junho de 2009).

Comentário de José Manoel Gama em 25 abril 2009 às 10:46

Faço parte da confraria dos empreendedores rurais. Pelo que já li acredito que possa ser aproveitada essa experiência que já tem alguns anos em todo estado do Paraná. Abraços Gama

Comentário de Lía Goren em 21 abril 2009 às 0:59

Respecto de los comentarios a lo dicho por Capra, tampoco creo que deban coexistir esos dos espacios en una organización. Esta fueron las reflexiones que escribí cuando leía el fragmento de la entrevista:

La rutina es lo que hace que todo lo realmente creativo (creatividad es igual a vitalidad) suceda en el nivel de lo informal. Yo, en realidad, no designaría ese fenómeno o contexto relacional como “informal”, a lo sumo diría que se trata de “otra” “forma”. Si a ese espacio de “informalidad” se lo designa por contraste respecto de algunas características de aquello que se designa (aunque sea de modo no explícito) como formal, no queda más opción que “ver” en el vento de la informalidad aquello distinto de lo formal. Entonces, se designa a esa "otra” forma como algo que "no es" y que llamamos "informal". Asumamos que el problema está en la falta de distinciones para nominar una experiencia y no en la experiencia en sí. Digamos que todavía somos incapaces de representar una experiencia. En este punto es donde me enamoro de la afirmación de Augusto: A rede não é um instrumento para fazer a mudança. Ela já é a mudança!
Esto es lo que sucede cuando operamos de nuestro adiestramiento dualista o polar alrededor de la descripción de la experiencia. ¿Esto significa que si no hay rutina “no hay forma”? ¿hay una nada? Aquí radica el problema de definir algo por la negativa.
Esto es equivalente a mis preocupaciones alrededor de la “no-violencia”. Todo lo que “no es sustentable” es “violento en algún nivel” de la existencia.
La rutina cuadricula la realidad y hace que todo funcione peor. Sólo que no estamos entrenados para siquiera reconocer o valorar un funcionamiento sin rutina.

Comentário de Mila San em 20 abril 2009 às 23:21

Augusto, valeu pelo convite.
Ainda não sei em que parte contribuir, mas conheço dois dos três textos indicados (falta o crowdsourcing) então apenas intuo que eu possa facilitar com idéias para fomentar a criatividade ao longo do processo previsto pelo programa.
Confesso que não entendi porque são necessárias tantas etapas, ainda preciso ler muitos detalhamentos e contribuições. Eu não sou do tipo que acha que organização em rede é o oposto de nenhum outro tipo de organização, então também não entendo alguns encadeamentos de etapas. Aos poucos, quando eu terminar de ler o básico que já está por aqui, espero contribuir com as dúvidas que eu tiver.
Mas o espaço para a criatividade é vital para achatar distâncias entre camadas com maior poder de decisão e camadas com maior poder de ação, além de ser uma placenta para a cooperação. Se existirem ações que se repitam (tipo avaliação e decisão) ao longo do programa, talvez a criatividade precise se desdobrar em duas fases também: sensibilização (individual) e expressão (coletiva). De forma a romper tabus de funcionários e evitar que o programa cause medo em gestores reacionários.

Alguém me aconselha uma fase para me integrar ou pelo menos começar?

Comentário de João Paulo em 19 abril 2009 às 14:21

Bem em relação à posição do Capra e do Augusto referente à questão da organização precisar ou não de duas ("hierarquia de poder" e "estruturas informais onde estão a criatividade etc." que seriam em rede). Vejo que de certo modo a hierarquia/verticalidade nas redes, como a própria escola de redes, no sentido da condução das atividades. Falo não no sentido clássico da hierarquia, mas de uma hierarquia vamos dizer aristocrática (os melhores) dentro de um clima de liberdade de escolha e participação com todos envolvidos. Vamos ver se consigo explicar minha forma de ver:

Por exemplo, algumas pessoas tem maiores conhecimentos sobre determinados assuntos (Ex.o próprio augusto sobre o estudos de redes) que possibilita essas ver melhor, “por cima/verticalidade” os possíveis melhores caminhos a se seguir sobre o assunto/idéia/proposta. Isso oferece maiores condições ou mais “altas possibilidades” desses “os melhores” direcionarem a linha da proposta. No entanto dentro de uma liberdade de escolha e direito a participação dos demais indivíduos envolvidos na proposta. Vejo que dentro desse caminhar, naturalmente vem um reconhecimento dos demais membros envolvidos na proposta, perante o posicionamento dos “melhores”, em conjunto de uma liberdade de somar/participar do daquilo que foi dirigido pelo mais experientes ou ate mesmo não aceitar.

Resumindo, vejo essa espécie de “orientação ou condução aristocrática” (mais experientes/melhores), como uma forma de verticalidade positiva do encaminhamento das ações, que é natural e por que não dizer prudente, desde que dentro da liberdade escolha e participação que é natural das redes. Ou seja percebo que algumas pessoas estão mais altas nas idéias e praticas, dessa forma existe uma forma de verticalidade positiva e natural que é conduzido as ações. Espero ter tido condições de explicita meu ver!

Saudações Fraternas,

João Paulo

Comentário de Augusto de Franco em 19 abril 2009 às 6:26

+

Na entrevista concedida por Capra (FC) a Pisani (FP) (traduzida colaborativamente aqui na Escola-de-Redes), há um trecho que tem a ver diretamente com o nosso tema neste grupo:

"FP – Você mencionou que estava interessado em comunidades, e mencionou o fato de que em organizações de negócios existem comunidades ou redes informais. As pessoas podem não prestar suficiente atenção a isso nas instituições e fora delas.

FC – Esse foi um insight importante para mim quando comecei a analisar organizações humanas como sistemas vivos. Escutei muitas pessoas falando sobre “a companhia viva” ou “a organização viva” como uma metáfora. Eles falavam sobre a emocionalidade de uma companhia ou seus propósitos profundos e assim por diante. Isso soou um pouco falso para mim porque eu sabia que que o que realmente acontece numa companhia tem a ver com vantagem competitiva, valores das ações, lutas de poder e assim por diante. E eles nunca falavam sobre qualquer um desses assuntos. Eles os varriam para o lado.

Por outro lado, também percebi que as pessoas só falavam sobre a estrutura das organizações e não sobre processos de emergência, criatividade e coisas como essas. Finalmente, depois de muitos anos, cheguei à conclusão que qualquer organização humana tem uma natureza dual: é uma instituição social, você pode até dizer uma ferramenta social, criada para certos propósitos, tais como produzir bens, ganhar dinheiro, disseminar conhecimento e assim por diante. Por outro lado, é sempre uma coleção de comunidades que são agora chamadas de “comunidades de prática” pelos teóricos organizacionais. Existem as redes informais nas organizações. E essa é a parte da organização que está viva e que pode ser analisada em termos dos meus conceitos de redes. Essa parte viva, as redes informais, é onde estão a flexibillidade, a capacidade de aprendizado, a criatividade.

É importante perceber que uma organização humana sempre precisa das duas. Precisa de uma estrutura formal que traz em si o propósito. Essas estruturas formais são sempre estruturas de poder. São as estruturas onde o poder é gerenciado e comunicado. Quando você tem uma hierarquia numa organização é sempre uma hierarquia de poder.

FP – E sobre a parte informal que você mencionou?

FC - As teorias organizacionais e gerenciais, geralmente, lidam apenas com as estruturas formais e não com as informais. As estruturas formais são necessárias para a rotina do trabalho; são necessárias para que a organização funcione suavemente, para a distribuição de tarefas e tudo isso. Mas é nas estruturas informais onde estão a criatividade, flexibilidade e adaptabilidade. Uma organização sempre precisa das duas."

Concordo apenas em parte com Fritjof Capra. Não creio que, como ele disse (em 2003), uma organização precise sempre das duas ("hierarquia de poder" e "estruturas informais onde estão a criatividade etc." que seriam em rede). Talvez nem ele mesmo (Capra) acredite mais nisso, quase sete anos depois. Não sei.

O que sei é que, se fosse assim, não existiriam organizações-em-rede. Nem esta Escola-de-Redes. E, neste caso, não haveria sentido falar da transição da organização piramidal para a organização em rede.

O que vocês acham?

Comentário de Augusto de Franco em 18 abril 2009 às 17:06

Outra idéia sugestiva:

Como nos ensina Lynn Margulis, "a vida é reconhecível por sua separação parcial do meio ambiente através de uma membrana translúcida e semipermeável" ao fluxo de energia e matéria... Enquanto esse fluxo permanece, a vida continua (e isso deveria ser um alerta para as organizações fechadas, hierárquicas, protegidas por membranas opacas e impermeáveis).

Comentário de Augusto de Franco em 16 abril 2009 às 16:01

Penso que o fundamental em todo esse esforço que faremos para desenvolver a TRANSIÇÃO é ter sempre em conta o seguinte:

A rede não é um instrumento para fazer a mudança. Ela já é a mudança!

Partindo daí fica mais fácil resistir às tentações de usar a rede instrumentalmente para obter algum resultado urdido na lógica do comando-e-controle.

A única finalidade compatível com a transição da organização hierárquica para a organização em rede é a sustentabilidade. Caso não seja este o objetivo, ficaremos procurando usar as redes para obter alguma vantagem sobre os outros, derrotar a concorrência, se sobressair em relação às organizações congêneres, descobrir o segredo do sucesso (por meio de imposturas como aquela que prega que podemos conhecer de antemão as regras para alcançar o tipping point e fazer crescer nossas vendas exponencialmente sem fazer força); enfim, vencer na vida...

Mas não há como vencer ninguém no caminho da sustentabilidade. Pois que não se pode correr neste caminho ultrapassando os outros. Pois não existe esse caminho para a sustentabilidade. A sustentabilidade é um modo-de-caminhar.

São apenas algumas reflexões que vão me orientar nesse trabalho.

Comentário de Ricardo de Jesus Arguelhes em 15 abril 2009 às 11:19

Creio que este forum poderá ajudar bastante, pois não é tangivel para a organização, gestores e colaboradores, qual o comportamento e o que se espera de cada um dentro deste novo contexto. Estou fazendo um MBA Executivo no IBMCE e passando por algumas materias, vejo que as discussões com executivos neste curso, em relação a este tema, é zero. Um conflito tremendo, pois por um lado, concordo e busco este modelo, por outro, academicamente, a abordagem é outra. Enfim, iniciei o processo de mudança, orientando os gestores e aos colaboradores dois pontos fundamentais: Primeiro: As interações para tratar qualquer informação, ou necessidade, não depende da autorização do gestor e nem do seu local fisico, entendendo que o gestor é um membro de seu publico alvo para discussão; Segundo: Os gestores devem assumir um papel fundamental de serem os fomentadores de temas e acompanhamento (em nível de comunicação) dos assuntos que estão sendo discutidos, não assumndo o papel de arbitro, mas sim co-participante e orientando com a sua epxeriencia e visão o foco para ajudar a Empresa.
Quando comentado isso, foi dado alguns exemplos pelos proprios colabroadores em relação a uma ocorrencia deste tipo de fluxo.
Para ajudar neste sentido, mudamos o lay-out para aproximar as pessoas que tratam de assuntos de mesma natureza, mas em relação a objetos diferentes, no mesmo espaço fisico. A intença aqui era quebrar a inercia e motivá-los, a partir do momento que "ouvem o vizinho" a criarem sinegias, compartilhar conhecimentos e desenvolver ideias. Ainda estão timidos. A proixam estapa, que esta sendo planejada é fomentar alguns temas essencias da área, vislumbrando a extensão destas discussão para outras áreas.

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